说明：本案例为某外资咨询公司为国内某行业的隐形冠军企业编制的公司级项目的项目管理手册。该手册共分分为十四个章节，分别是1-概述、2-项目组织、3-项目管理流程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、8-项目质量管理、9-项目人力资源管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理各流程及项目管理活动而进行的各种流程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目各领域（例如人力资源和范围管理）之间的依赖关系。
检查项目准备度旨在整合项目目标与范围、项目时间、项目成本、项目人力资源、项目沟通、项目风险与项目采购各领域的策划工作，由项目经理负责对项目策划结果进行统一检查与审核，确保项目策划结果可提报至项目管理办公室(PMO)审核。
项目经理在进行自身项目准备度检查时，若发现项目策划的工作不充分，比如项目目标与范围不清晰，或项目风险有严重遗漏时，必须重新进行策划，而不是简单收集各策划工作的结果就直接上报。检查项目准备度这一活动旨在确保在启动前已具备较高的项目成功的可能性。
- 项目目标与项目范围（见5.1 定义目标与范围）：在从公司级项目群实施路线图导出的结果的基础上，清晰化的项目目标与项目范围。
- 项目解决方案（见5.2 选择项目解决方案）：从项目可选解决方案中选定的项目解决方案。
- 项目前期采购结果（见12.2 项目采购管理）：前期采购的完成的工作，如已完成招标、确定外部供应商。
- 专家判断：专家判断通常来自具有专门知识和经验或经过专门培训的任何个人或团队，可从多种渠道获得专家的意见和建议，这中间还包括：企业内部专家、外部顾问、项目干系人、主题专家、项目管理办公室（PMO）、专业与技术协会等。在检查项目准备度活动中，需要由专家根据项目概况，评估以上输入的内容，判断项目策划流程的工作是否充分完成，是否能进入项目启动流程。
- 项目成功七要素（7 Keys to Success）：是重要的项目管理工具，根据大量项目管理实践经验，总结了确保项目成功完成的七大要素。具体包括：
- 项目概况：至少需包含项目目标与范围、解决方案、里程碑进度计划、关键资源需求等内容，作为项目准备度评估的依据，并且在通过项目准备度评估后，成为项目启动流程的重要参考。
- 使用专家判断工具时，项目经理需要仔细考虑专家的背景倾向，对专家判断结果结合项目情况做修正。（后面章节中专家判断请参考）
制定项目章程是整合并确认项目目标与范围、解决方案、完工标准、项目组织、干系人分析等内容，从而形成完整的项目管理规章制度的活动。
项目章程一旦制定，就成为项目管理全过程一定要遵守的准则。项目经理应当负责项目章程的制定，提报至项目管理办公室(PMO)审核与备案。项目章程有以下这些作用：
- 定义项目管理的规章制度，如项目纪律、人员管理规定、项目文档管理规范及项目模板等。
- 专家判断：由专家评估项目目标与范围、解决方案、完工标准、项目组织、干系人分析等核心内容，判断项目章程是不是满足要求，项目管理办公室(PMO)需要对项目项目章程进行审核。
- 项目模板：例如周例会模板、沟通模板等，项目经理对非必须使用的模板可以优先选择指导手册中推荐的。根据项目的特殊性需求，也可自制模板。
项目管理计划合并与整合了其他各计划所输出的子计划和基准，确定了项目的执行与监控和结束的方式。公司级管理项目的项目管理计划必须包括其他八个管理领域的计划内容，但是项目管理计划中每个子计划的详细程度应视具体项目的情况而定。项目管理计划中必须对项目管理的基准进行明确定义，项目基准包括：范围基准、进度基准和成本基准，项目基准是衡量整体项目管理的基础。
项目管理计划一旦被确定下来，其中包含的项目基准也已确立，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制活动批准后，才能进行变更。但同时项目管理计划又是一个持续的、不断更新和渐进明细的过程，一直要持续到项目结束。制定项目整合管理计划需要与项目执行与监控流程紧密结合。
- 专家判断： 在制定项目管理计划时，专家判断可用于判断该项目的复杂性和管理要求，确定该项目所需的资源与能力水平，确定哪些项目计划需要经过正式的变更控制过程。
- 项目基准：项目基准是指项目启动阶段确定的项目，它做为项目后期计划执行的参照物，如需变更必须得到批准，项目基准主要包含范围、进度、成本等。
- 输出的是整合计划，重在于各个子计划的整合。注意不要遗漏，并言之成理。
- 工作分解结构（WBS）作为项目进度计划的输入，是制定项目管理计划的过程产物。
管理与监控项目工作是为了实现项目目标而进行的对项目工作的管理和指导，并跟踪、审查和调整项目进度的活动。
从工作重点来看，管理项目工作的重点在于按项目管理计划开展项目工作、完成项目的阶段性任务、创造项目的最终交付成果；监控项目工作的重点在于通过持续的监督使项目经理掌握项目的健康状况、识别需特别关注的问题和风险、采取相应的预防或纠正措施或更新计划，确保问题得到有效的解决。在项目中，无论是管理工作，还是监控工作，都必须基于项目管理计划进行。在公司级管理项目中，管理与监控工作互相促进、相辅相成。
就公司级项目管理来看，在完成项目关键里程碑时，项目管理团队可以采取阶段汇报会的形式，将项目阶段付成果向项目管理委员会和项目管理办公室（PMO）汇报，获得对阶段工作的反馈意见以及对下一阶段工作方向的指导。
- 项目管理计划批准的变更请求（见4.5 实施项目整体变更控制）：在实施整体变更控制过程中，通过更新变更控制状态，来显示哪些变更已得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求应列入计划，以便由项目团队加以实施。批准的变更请求书面记录了变更的内容与批准的过程，用来作为调整项目范围的重要依据，并且相应调整项目管理计划与项目基准。此外，批准的变更请求可能要求采取相应的预防或纠正措施，需要进行持续的管理和追踪。
- 项目管理知识库：以往项目文档，尤其是项目管理的过程文档（如项目基准、项目进度计划、风险清单、问题日志等）。
- 工作绩效结果（见10.7 报告项目绩效）：对项目交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果，包括进度、成本与质量。
- 专家判断：借助专家判断，来分析由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队在专家指导下，一起制定所需的措施，确保项目绩效达到预期要求。
- 项目成功七要素：定期按项目管理要素对项目进行健康度评价，对评价结果不佳的要素需制定相应的行动计划。
- 项目例会：以定期的项目内部会议形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，讨论重要项目事项。
- 项目阶段汇报会：项目经理带领项目团队，总结阶段性项目交付成果，向项目管理委员会和项目管理办公室（PMO）进行汇报，获得管理委员会和PMO对本阶段工作的反馈意见以及对下一阶段工作方向的指导和支持。
- 交付成果：交付成果是根据项目管理计划，在里程碑节点完成时，产出的独特的、可交付、可验证的成果，是项目重要的输出。
- 变更请求：如果在实施项目工作中发现问题，就需要提出变更请求，用以调整项目管理计划和项目基准，使项目管理计划和项目基准更符合项目开展的实际情况、更能指导具体工作。变更请求可以由内部或外部提出。变更请求不仅只提出变更的内容，还需要包括变更的后续措施：
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，并统一管理对交付成果、项目过程文档和项目管理计划的变更的活动。
需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项目管理计划和项目章程等重要项目文件，确保这些文件及时反映项目实际实施情况。在项目管理过程中，应该通过批准或否决变更请求，确保只有经批准的变更才能体现到更新的项目管理计划和项目基准中。
项目过程中，各种因素都有可能引发项目变更，但要重点关注关键干系人提出的变更请求。所有变更请求都必须以书面形式记录，并经批准，才能进行相应文档的更新。批准的项目变更可能会引发项目成本、进度、资源需求和风险应对方案的改变。项目变更一经批准，需要及时调整项目管理计划或项目其他管理文件，以免引起项目关系人和项目团队不必要的误解。
- 工作绩效信息（见10.7 报告项目绩效）：关于项目交付成果当前进展状态的信息。
- 变更请求（见4.5 实施项目整体变更控制）：包括变更请求的内容及相应的纠正措施或预防措施。
- 变更控制会议：对于变更较为频繁产生、或者变更会严重影响项目进度和交付成果的情况，可以成立项目的变更控制小组，并且定义变更的级别和影响程度。以正式会议的形式召集变更控制小组会议，针对已收集的变更请求，进行批准或否决的决策。如果认为变更请求可行，但超出了项目范围，那么批准该变更就意味着需要变更相应的项目基准；如果认为变更请求不可行，则否决该项变更请求，并可将其退回请求方，并作出必要说明。所有决策结果都应以书面形式记录在案，并通知项目干系人与项目团队，以便采取后续措施。
- 变更请求状态表（更新）：项目经理或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应由管理与监控项目执行流程加以实施。全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。
验收与评价项目是根据项目管理计划与确认的交付成果，对项目结果进行总体验收、评估成败的活动。
在结束项目前，项目经理需要检查并确认所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要依据项目管理计划审查相关文件，确保项目工作已全部完成。在此基础上，项目经理需向项目管理办公室（PMO）提出项目验收的要求，由项目管理办公室（PMO）负责协调及邀请项目发起人及项目管理委员会对项目交付成果进行验收、对项目成败作出评价。
- 项目管理计划确认的交付成果（见5.8 核实范围）：具体指在核实范围活动中已经通过确认的项目交付成果。
- 组织过程资产：在验收与评价项目活动中，需要参照公司对项目验收和项目评价的方法、规定等组织过程资产。
- 专家判断：依靠专家的判断确保项目验收符合标准要求，确保所有项目交付成果符合项目既定的目标。
- 项目汇报会议：可通过会议的形式向项目发起人及项目管理委员会正式汇报项目交付成果，获得对项目的总体验收和评价，正式确认项目具备完工条件。
- 组织过程资产：项目验收相关文件，比如确认项目具备完工条件的项目完工报告以及项目评价结果。
- 验收的交付成果（见4.6 验收与评价项目）：经过发起人和项目管理委员会正式验收的交付成果，可以获得口头确认，也可以通过签字的形式进行书面确认。
- 项目实施过程中，各里程碑的汇报也要通过书面的形式明确下来，验收交付成果时，不仅验收最后的交付，也包括各里程碑的阶段输出。
- 项目完工报告中除要体现项目交付成果、项目评价外，还需要附上项目开展过程中经批准的项目变更申请、领导指示批件、重要会议的会议纪要等。
总结项目经验教训是指对项目开展过程进行回顾、分析和总结，并且将经验和教训总结存入项目管理知识库的活动。
项目经验和教训总结是企业项目管理知识积累的最为重要的活动之一，对项目经理而言，相比项目最终的交付成果，项目的经验和教训对项目管理更具参考意义，是提升整个组织的项目管理能力不可或缺的一环。为了加强项目经验教训的积累和分享，除了每个项目结束时都要提交项目情况的总结之外，还应该由项目管理办公室（PMO）负责组织项目经验和教训的分享，项目经理不仅应参与分享，也应主动提出经验和教训分享的需求。
- 验收的交付成果（见4.6 验收与评价项目）：具体指在验收与评价项目活动中已经通过验收的项目交付成果。
- 专家判断：收集公司内部专家、项目干系人、主题专家、项目管理办公室（PMO）和外部顾问的意见，找到项目经验和教训总结的要点。
- 访谈：对项目干系人与项目核心成员进行一对一的访谈，收集他们对项目经验和教训的体会。
- 研讨会：由项目经理负责组织核心成员对项目开展过程进行回顾、分析和讨论，可以运用头脑风暴的方式鼓励畅所欲言。
- 项目管理知识库：把项目主要信息和经验教训信息存入项目管理知识库，供未来项目参考和借鉴，包括如项目成功经验的总结、项目遇到的问题与风险、处理问题与风险的方式和结果，以及适用于未来项目的业务解决方案、对项目管理的建议等。
更新相关文档是指整理和更新在项目过程中产生的各种文档与项目结束的正式文件的活动。
项目助理应协助项目经理，统一收集、整理项目文档，并且在项目结束阶段将这些重要文档更新至公司项目管理知识库。值得一提的是，项目助理应该在项目开展过程中及时收集和整理项目交付成果文档和各种过程文档，项目成员也应积极配合项目助理，根据项目管理计划，主动提供交付成果和过程文档，而不是在项目结束时集中补课，从而造成重要过程文档的缺失和遗漏。
- 验收的交付成果（见4.6验收与评价项目）：具体指在验收与评价项目活动中已经通过验收的项目交付成果。
- 项目管理知识库：更新在项目全过程中产生的各种文件，包括项目交付成果与各种过程文档，如：项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险清单、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价等。
按项目的不同情况，如果后续有其他项目要承接此项目的交付成果开展工作，需与后续项目负责人进行项目交接；如果项目的成果要转化为日常运营的一部分，则需与相关运营部门的负责人进行交接，确保项目的效果持续地对公司业务产生提升。
- 验收的交付成果（见4.6验收与评价项目）：具体指在验收与评价项目活动中已经通过验收的项目交付成果。
- 专家判断：参考公司内部专家、项目干系人、项目管理办公室（PMO）及外部顾问的意见，确保项目交付成果得到一定效果承接和延续。
- 项目成果移交：把完成的项目交付成果移交给后续项目负责人，作为后续项目的输入，或者将项目成果转化为日常运营方案、指导和要求。
